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成長を前提としてシニアメンバから雇用する

事業立上

今まで、ストレージに関するトピックばかりを本ブログでは取り上げてきましたが、米国で新事業の立上げを行ってきて感じたことも少しずつ取り上げていきたいと思います。
今日は、組織の立上げについて少し書いてみたいと思います。

経験あるシニアを最初に雇用する

米国のスタートアップが組織を作る場合の常套手段として、まずは経験あるシニアを雇用し、後に成長にあわせて若手を雇っていくというやり方があります。この場合、最初に雇う人材の理想形は後々成長した際に各部門を率いるリーダーになっていける人材です。
経験のある方ならわかると思いますが、初期からいる功労者の上に後から雇った人をつけるというのは、どんなに新しく入った人が優秀であっても功労者たちにとって面白くないものです。もちろん、新しく入った人が本当に優秀であり、かつ、人と人との相性が悪くなければ乗り越えられる課題です。しかし、それを面白くないと思って功労者たちが辞めたりくさってしまったりするリスクが少なからずあります。
そのようなリスクを避けるに越したことはありません。
そのため、シニアで経験豊富な人たちを最初に雇い入れて事業の土台を作らせ、そこから若手たちを雇い入れて実際のプロセスやモノを作っていくようにするのが普通です。そうすることで、上記の様なコンフリクトが発生することを避け、波風を立てずに組織を拡大していくことができます。

米国のシニア人材の流動性を活用する

このような組織の作り方はシニア人材の流動性が高い米国だと実現しやすいです。日本だと35歳を過ぎると転職が難しくなるという話を耳にするくらいシニア人材の転職の数が少ないようですが、米国のIT業界ではジュニア・シニアに関係なく数年で会社を移るということは珍しくありません(シリコンバレー等だとそれぐらい頻繁に移る方が普通とも言えます)。その結果、日本とは異なり、シニア人材もジュニアと同様に常に流動しています。
米国のシニア人材の多くは、スタートアップに所属することを特に厭いません。日本だと、大企業からベンチャーになかなか人が流れないようですが、米国では状況が大きく異なります。
その理由はいくつかあると思いますが、まず大企業とスタートアップの間で給料などの待遇面にあまり違いが無いことが一つ挙げられます。また、スタートアップですと大企業よりも上位のポジションがオファーされることが普通ですから、スタートアップの方がより上位の仕事に関わりやすいという点も一因と思います。
そういったことが、スタートアップにも人が比較的集まるという環境の下地となっているようです。